本地中小企业在面对互联网重构商业生态圈时，要把握住这个让传统行业改变及优化的机遇，要懂得营造用户在线上和线下一致的难忘体验。此外，还要主动找出用户在日常生活中的痛点，不断解决用户所面对的问题，才能扩大市场占有率。在互联网时代，为企业创造利润的是市场而非生产，在平台上要争取的是用户而非流量。企业转型升级的关键就是加强直接与用户互动沟通的能力，找到企业升级转型的活水。

2013年诺基亚被微软收购，曾经连续垄断手机市场全球销量14年的商业巨人诺基亚就此轰然倒下。据说，诺基亚一名前高管难过地说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么我们输了。”

互联网时代的另一个特点是各种各样的创新，生产技术的创新、科技的创新、商业模式的创新、生活方式的创新等，无处不在，甚至是跨界的，私召车平台优步（Uber）便是一个例子。若传统企业缺乏面对新技术和新市场的敏感度，没有把握住转变的用户需求或消费方式，必然导致市场份额丧失，所以企业必须时刻针对市场不断升级转型。

诺基亚丢弃的东西，苹果却捡起来。他们不嫌弃“小众”，反而从这些“小众”中把握住智能手机的未来。2007年iPhone面市后，注重“小众”的苹果开始挑战只重视“大众”的诺基亚。

在互联网时代的新生意模式，任何一种创新事物诞生时，它的第一批接受者往往是“小众”。每一种创新的改变，必然经历从“小众”到“大众”的过程。诺基亚可能没有意识到这一点，或认为自己的优势不可动搖，而将它忽略。

互联网时代的商业模式是颠覆传统，在传统商业领域为企业带来优势的一些元素，步入互联网时代就显得不那么重要了，例如诺基亚手机以其品质成了手机界的“肌肉男”，被用户戏称“可以拿来敲核桃”，这符合当时用户对硬件品质的要求。

后来手机进入互联网时代，用户想要的就不只是质量，对触屏体验、上网是否方便、软件兼容性等要素有所要求。这时候诺基亚的硬件质量就显得没那么重要了。

在个性化大行其道的互联网世界，苹果公司为用户提供了个性化的下载平台应用商店（App Store），可按个人需要购买和下载各种不同的应用，而这些应用由第三方所提供，内容百花齐放。

当时苹果所采用的手机应用其实正是诺基亚首创的。1996年，诺基亚交流中心就已开始尝试帮助用户下载应用，后来管理层认为，相比于诺基亚自主研发的塞班操作系统，这项服务显得太“小众”，只是一个没有用的点缀，把它搁置。

2005年，美国作家托马斯·弗里德曼在著作《世界是平的》提出一个观点：“当世界是平的，就只有两种国家，分别是‘高创想型国家’和‘低创想型国家’，已经不再分为‘发达国家’与‘发展中国家’，而是哪个国家能够促进更多创新蓝图。”

在传统商业模式里，商业主导权牢牢掌握在大企业手中，那些资本越雄厚的巨无霸企业，越容易主导整个行业。可是互联网时代是用户说了算的时代，商业主导权转移到用户手中。例如中国小米手机成功的方式，就是先以粉丝互动的方法，获得用户反馈，进而根据用户喜好来设计和决定制造方向。在传统工业社会里，厂家生产什么，我们就买什么；在互联网时代，生产者和消费者已经开始融合，成为整个生产体系的一部分。对此，英文已诞生一个新词，称为“Prosumer”（生产消费者）。