每个员工由于自己所在部门不同，各自的KPI侧重点也不同，经常会产生分歧。去中心化的管理，就是在原来业务的KPI基础上，加上业务上下游部门、上级、下级对员工的评价。这些员工对于员工的评价，使得分歧可以达到某种平衡。

我任公司的中国华东区网络销售经理，所在的部门完全分布在不同城市不同国家。我和其他两位中国同事分别负责中国北部、东部和南部的电商销售，我们的办公室分别在北京、上海和香港，同时我们向亚太电商总部日本汇报。每三个月我们三个中国电商经理和日本电商总裁会在厦门总部聚会，汇报工作，处理上个季度所发生的问题，和预测下个季度所做的工作及电商销售额目标。

实际工作中，一天不间断地开网络电话会议大概就是工作日常。有时候电话会议时间延长了，可以听到对方电话里传来锅碗瓢盆开饭的声音。那时候网络宽带还没有像现在这样发达，大部分时间只能音频会议。每当听到电话那端大人小孩熙攘的声音，会脑补出很多画面，很有趣。

赵庆

作者是新加坡公民，电子商务从业者

有次我发现座位旁边一个人讲电话，声音很熟悉，便在电脑里查了组织人事结构图，发现那居然是中国区总经理。除了大片的机动办公桌外，办公室四周围绕着大大小小的办公间，方便举行大小会议。还有小单间，只一个座位、一架电话，方便员工独自参加电话会议，或者不受打搅地进行一整段时间的工作。这些会议室通过Outlook的Calender预定，利用率很高。

这些看似散漫的在家办公方式，会让员工偷懒吗，在我服务的公司是绝对不会。它是业界著名的IT员工培养基地。大家都觉得从那里锻炼出来的员工很好用。该公司有完整严谨的数据报表系统，实时地体现员工的业绩。比如电商人员考核的就是网站访问量、网站下单数量、下单金额、下单产品、与线下销售业绩的比例、做了多少场培训等等。

电商部门和网站、产品、市场、销售、货运、仓库、财务等部门都有联络。电商部门虽小，但整个流程和线下几乎一样。只是电商工作人员须要一身兼几职。好在电商部门一般都有各类系统支持，不需手工操作，大部分工作由系统消化了。那时候的网站是复杂的全球系统，IT（信息科技）支援团队在印度，CRM（客服管理）数据分析团队在马来西亚，媒体制作、广告投放在中国各个城市。

记得2009年在上海某公司工作的时候，公司提出机动工作方式。办公室没有固定座位，而是采用共享模式（hot-desking），任何员工可以使用任何办公桌工作。每个员工被分配一个储物箱，存放自己私人物品。

员工之间的争论是健康的，是有关公司各个层面的考量的讨论。一线员工最明白业务流程中深入细节的痛点。在没有上司的参与下，很多小漏洞、小差错都在去中心化管理下，由上下游员工自己协调补上。最后看的还是业绩。

每周一，数据报表团队会发一个根据各部门指定的KPI（关键绩效指标）报表给部门共享。员工自己也能在自己的权限范围内，在系统上直接查取各类数据，对自己的业务进行分析。

办公室人员在家办公或者远程办公的实现，基础之一是技术，这个也许在10多年前已实现。另一个基础就是要看公司是否有明确的工作方向和考核标准。在家办公或者垮区域远程办公，也许可能成为现代工作方式的常态。