《人》这本书这么说：“想要创新的人则是受到微软对视窗的异常依恋阻碍”“盖兹和鲍尔默选出一位领导人，能够挑战微软个人电脑令人窒息的正统性，这一点值得赞扬，但他们过时的世界观，早已长期瘫痪这家企业”“盖兹承认要是他们不那么短视，微软可以抢在安卓（Android）之前行动，根据他的估计，这一失之交臂让微软付出损失4000亿美元市值的代价”。
被誉为策略大师的哈默尔和他的管理实验室共同创办人萨尼尼合著的《人本体制》（Humanocracy），对主导企业管理的“科层体制”，至今仍然在某种程度上影响组织的运作，提出质疑和批判。
《人》列举了纽克钢铁、海尔公司、瑞典商业银行和万喜集团（Vinci SA）等，是如何落实人本体制，把公司打造成具有创新和具备竞争力的组织，灵活地与人竞争，为公司和股东带来盈利，为员工谋福祉。
本书作者所倡导的理念，固然不是所有企业都适用，因为这涉及了国情、国民的整体教育、社会文化和不同行业的差异等等因素。然而，在数码科技，在好多的运作和事务都被冠上“电子”（e）的时代，虚拟组织、虚拟工厂、人工智能，乃至无人车和无人飞机等科技开始普及化或即将普及化的当儿，由下而上的人本体制、人本理念的思维，为组织创造竞争优势，蔚然成风，指日可待。
书中倡导推倒金字塔的管理模式，才能打造以人为本的组织，解开科层体制种种束缚，才能人尽其才。并认为在科层体制里，人是工具，为了创造产品与服务而受雇于组织；在人本体制里，组织才是工具，是人类用来改善自己与服务对象的生活的工具。人本体制打破科层体制自上而下、组织结构层次分明、层层节制、管理管道制度化、金字塔型的管理模式。它由下而上，让最底层的人有充分的自由做出决定，从而获得成就和组织整体生产力和创建竞争优势。在管理跨度和层次方面是减到最低的“扁平”式的组织。有些组织甚至最高领导层和执行工作的第一线员工只有两个层级，是不可思议的成就。
（作者是本地私立学院兼职讲师）
以微软的例子来说，在1980年代，微软以个人电脑为中心的商业模式，让公司成为商业组织的佼佼者，然而，在接下来的数十年间，微软经常发现自己正在苦苦追赶。其中年轻的副总裁佩恩（Chris Payne）被委任一项不被看好的专案，追踪谷歌公司多年，他一直尝试会见比尔盖兹和微软董事会，都不得要领。等到他得以会见他们的时候，谷歌早已在搜寻引擎这方面建立了难以超越的领先地位。
我们经常听到管理学者这么提问：“是董事长还是董事长的司机，比较了解董事长座车的状况？”这是很容易理解的道理，也充分说明基层或组织第一线人员才真正了解工作岗位上的实际情况，他们的意见若不被接受，或必须层层往上报备，最后才得以抵达组织的最高领导层，再经决定而后又层层地往下依指示的批准而执行，客户或许都被竞争对手抢走了。
另一则故事是关于微软第二任执行长鲍尔默（Steve Ballmer）。一支微软团队向他推销一款平板电脑的原型设计，他没有意识到平板电脑将崛起，最终拱手让苹果的iPad“一鸣惊人”。纳德拉（Satya Nadella）在接替鲍尔默成为微软的第三位执行长后，公司开始大爆发，股东报酬率攀升450%。纳德拉终于能够毫无顾虑地坦诚许多员工与观察家早就知道的事，宣布微软最大的错误就是“认为个人电脑永远都会是一切的枢纽”。
《人》描述了为什么那么多的组织发展停滞不前或是失败，是拜科层体制笨重的运营和僵化的管理模式所赐。科层体制把人看成可以替换的资源，让组织在一个前所未有、不断改变和充满不确定的世界中，失去了适应能力、创造力和活力。组织应该具备的是富有灵活的弹性、创新精神和大胆改变的素质，摒弃科层体制朝人本体制的发展。
